Iban bien avanzados. José Manuel Jiménez llevaba meses sentándose con un socio de Riverwood Capital, el fondo de equity growht con base en Estados Unidos. Le había compartido balances, métricas, proyecciones, todo sin firmar un acuerdo de confidencialidad.

El fondo sonaba decidido y la operación parecía cuestión de tiempo. Entonces el argentino a cargo le dijo que tenía una noticia y lo tenía que llamar. En dos días anunciarían una inversión en su principal competidor brasileño.

“A mí me llegó como un portazo en la cara”, dice Jiménez, 35 años, abogado UC, fundador y CEO de Webdox, la empresa chilena de gestión de contratos que partió en 2012. “Yo les dije que me parecía totalmente inaceptable. Tampoco sabía qué estaban haciendo con mi información”.

La operación nunca llegó a oferta concreta. La info ya estaba en manos del fondo y Jiménez se quedó con dos cosas: la regla de no volver a conversar sin NDA y una arenga interna que cambió la cultura de la empresa. “Eso me generó la actitud de soldado.

No me van a ganar ni cagando. ¿Quiénes se han creído? No tienen idea con quién se metieron”, dice.

El competidor brasileño levantó US$ 24 millones en esa ronda. Webdox, que no levanta capital fresco desde 2021, hoy factura más que ellos, asegura el chileno. Empresa real Webdox es una herramienta de gestión del ciclo de vida de contratos con IA enfocada en grandes corporaciones de Latam.

Tiene 150 empleados, más de 800 clientes corporativos, ARR de US$ 13 millones. Opera en Chile, México, Colombia, Perú y Brasil con clientes como Mercedes-Benz, Santander, Telefónica, Walmart, BNP Paribas, Coca-Cola Andina, Lipigas. Cerca del 35% de las empresas más grandes de la región usa el software, dice.

La cifra que más le importa a Jiménez es otra: en 13 años, Webdox levantó apenas US$ 11 millones en total. Es poco para una SaaS B2B de su tamaño. La primera entrada formal de capital fue en 2018, con Wayra de Telefónica -vendida después- y un grupo de inversionistas ángeles.

En 2020 entró Kayak Ventures en una ronda semilla. En 2021 vino la Serie A, también con Kayak y después, casi nada: “máximo US$ 2 millones más”, dice. Su tesis sobre el capital es ideológica y la repite con un fervor que delata años de pensarla.

Hay empresas reales, dice, y hay empresas que viven de la siguiente ronda. “Cuando se invierte capital a ciegas se generan empresas que pasan a ser dependientes del siguiente cheque. La empresa nunca demuestra financiarse por sus propios flujos”.

Cuando un fondo grande, mete millones y exige crecimiento del 100% anual, el founder pierde el control. “Te van a terminar sacando de la gestión porque no logramos lo que dijimos”, afirma. La oferta que dejó pasar Después de que la conversación con Riverwood se cayó, Webdox abrió en el segundo semestre de 2024 una ronda formal.

Esta vez sí hubo ofertas concretas sobre la mesa. Una era de entre US$ 30 y US$ 40 millones, con un fondo que Jiménez no nombra. La rechazó.

Cuando armaron los presupuestos del 2025 con y sin ese capital, el dilema quedó claro. Aceptarlo lo obligaba a comprometerse con un crecimiento que no estaba seguro de poder cumplir. El cálculo de Jiménez fue defensivo, si llega un mega inversionista con un director propio y métricas brutales en mano, y la empresa no logra entregar lo prometido, el equipo termina afuera.

“Seamos responsables, sigamos en el camino de entender bien nuestro negocio”, fue lo que decidió. Palta y queso A los 12 años, Jiménez vendía palta y queso en el colegio. Fue DJ desde octavo básico hasta segundo año de universidad y estudió Derecho en la Universidad Católica porque la familia se lo sugirió.

Pero en los primeros años de la carrera ya estaba mirando para otro lado. En tercer año juntó con un compañero hicieron un listado de quince ideas de emprendimientos. Una de ellas era un buscador de documentos legales para estudios de abogados.

Para entender el problema desde adentro se metió a trabajar como procurador en el estudio Guzmán Tributario. En 2012 fundó Webdox con dos socios: el compañero abogado y un amigo ingeniero informático. Un año y medio después los dos cofundadores se bajaron porque querían terminar sus carreras.

Le tocó dar la noticia a los inversionistas tradicionales chilenos que les habían invertido al principio -una oficina de abogados y un par de familias-. “Se les cayó la cara y quién va a responder con esto”, recuerda Jiménez. Decidió seguir solo, sin cofundador técnico, contra el manual de cualquier startup.

“Ahí parte la historia de la supervivencia y el carácter de soldado”, confiesa. Pero todavía tenía que rendir el examen de grado. Le quedaban 2.

000 páginas y ningún tiempo libre, porque Webdox lo absorbía. Lo que hizo fue reducir el material a letra tamaño cuatro para que cada hoja rindiera el equivalente a veinte. Estudió seis meses, llegaba a su casa a las 22:00 desde la oficina y se sentaba a leer hasta las 3, 4, 6 de la mañana, todas las noches, “me obligó a optimizar el tiempo absolutamente.

A saber que no iba a ser el más Mateo, pero sí podía entender la estructura”. Sacó un seis y se recibió. La curva plana La idea original -el buscador para estudios de abogados- no funcionó.

“Los abogados cobran por hora. Si soy más lento, te cobro la hora igual. La eficiencia no era un valor para ellos”.

Migró el producto a empresas y vendió primero a departamentos legales corporativos. Coca-Cola Andina y Lipigas fueron clientes early que le abrieron geografía: Brasil, Argentina y Paraguay con la primera; Perú y Colombia con la segunda. El despegue real fue en 2018, cuando Jiménez se dio cuenta de que el producto no era para abogados sino para toda la empresa.

“Un contrato afecta a legal, compras, finanzas, ventas. Los negocios de una empresa son sus contratos”. Webdox pasó de Enterprise Legal Management a Contract Lifecycle Management.

Ese año la curva empezó a inclinarse. “Por mucho tiempo la curva fue plana, o sea, no había curva. Mucha iteración”.

La guerra en Brasil Brasil hoy es el principal mercado de crecimiento de Webdox y es donde Jiménez tiene la pelea más personal. El competidor brasileño que financió Riverwood opera mayoritariamente en su país de origen. “Tendrá uno que otro cliente en los demás países.

Nosotros somos la única empresa de gestión de contratos con IA que domina Latam”. La estrategia con Brasil no fue irse a vivir allá, algo poco común, y explica sus razones, armar un equipo local sólido y aprenderse el idioma. Lleva 1.

120 días seguidos haciendo Duolingo de portugués -más de tres años, sin saltarse uno-. Contrató una profesora particular. Hace reuniones semanales con su equipo brasileño exclusivamente en portugués.

Ha dado charlas en eventos en São Paulo en ese idioma. “Mi foco fue entender el código de cada país y desarrollar líderes locales. Era más escalable que irme yo a vivir a uno solo”.

La meta para Brasil es agresiva: llevar el revenue del país a entre US$ 20 y US$ 30 millones, solo ese mercado. “Vamos a competir de tú a tú y los vamos a superar. Les vamos a ganar en su propio mercado”, dice del rival que financió Riverwood.

J -Lo estás tomando como algo personal.. -"Sí. Me lo tomo personal porque sé que eso me activa una especie de tentáculo adicional para ganar”.

Los tres postores La conversación con Riverwood quedó atrás, pero la mesa no está vacía. Jiménez dice que hoy Webdox tiene tres potenciales compradores. Todas empresas estadounidenses de gestión de contratos que quieren entrar a Latam.

Una acaba de ser valorizada en US$ 1. 000 millones por un private equity grande, tiene presencia en Estados Unidos, Europa, Sudáfrica y Asia, y solo le falta la región. “Nos ven como una pieza clave del puzzle”.

La otra carta sigue siendo levantar capital, esta vez con procesos probados, para llegar primero a los US$ 100 millones de ARR -la meta committed a tres años- y después vender a un comprador mayor. “Tengo la energía para llevar esto donde sea”. La ventana del exit aparece entre 2028 y 2030, una década después de la entrada del primer venture capital.

“No tengo ningún mandato absoluto, pero es una opción concreta, muy clara”. Pesas en la noche Jiménez está casado hace cerca de siete años y tiene tres hijos chicos. Hace pesas todos los días, juega tenis y fútbol, toma creatina hace algunos meses.

El trabajo profundo lo hace de noche: pone el computador en el comedor, abre el ventanal, intercala sesiones de ejercicio con código y vuelve. Reconoce que la mezcla genera fricciones. “Mi señora podrá confirmarlo: trabajo brutalmente hasta muy tarde.

Estoy con el teléfono todo el rato. He intentado mejorar”. Es el sentido de urgencia de la primera línea de la compañía.

“Se quedó la embarrada con un cliente, tengo que accionar. A veces pasan los sábados, a veces los domingos, a veces la noche”. Jiménez dice que ha pensado mil veces en vender ahora y bajar la intensidad.

Que ha despertado cada día con un veredicto distinto. Lo que termina pesando, dice, es otra cosa. “Tuve muchos años sin que me pescaran.

Hoy estamos creciendo muy rápido, sin haber levantado gran capital. Llegan los gigantes. Estuve tanto tiempo comiendo tierra para que ahora llega todo esto, ¿se lo va a llevar el inversionista?

Es el momento de reventarla”. Cierra, “me importa mucho que desde Chile construyamos algo líder. Que no fue una empresa brasileña la que se ganó Latam, fue una chilena que se la ganó lejos.

Eso me apasiona”.